各資管子行業(yè)的IT系統(tǒng)建設情況

資產(chǎn)管理機構的IT系統(tǒng)大體可以被劃分為資產(chǎn)管理系統(tǒng)以及渠道銷售系統(tǒng)兩大類。其中的核心系統(tǒng)為資產(chǎn)管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)以資產(chǎn)管理業(yè)務為中心，圍繞著業(yè)務前、中、后臺全流程的關注重點而架構。

• 資產(chǎn)管理系統(tǒng)負責實現(xiàn)產(chǎn)品管理、交易管理、風險管理、組合分析、估值核算、績效分析等功能,目前大型金融機構基本以自主研發(fā)為主、中小金融機構主要采購國內(nèi)供應商的產(chǎn)品，如：恒生、衡泰、贏時勝、金證、兆伊等，外幣部分涉及國外供應商Misys等；

• 渠道銷售系統(tǒng)主要是實現(xiàn)渠道營銷、產(chǎn)品銷售，到期返還等功能，目前大型金融機構基本自主研發(fā)為主，中小金融機構采用合作研發(fā)或直接采購方式；

• 除了核心的資管系統(tǒng)和配套的渠道銷售系統(tǒng)以外，機構往往還需布置資訊系統(tǒng)來提供資訊信息、交易報價等功能,這類系統(tǒng)主要以外購為主，彭博資訊、路透資訊以及相關交易所提供資訊交易終端。

資產(chǎn)管理各子行業(yè)的業(yè)務重點存在差異，其系統(tǒng)架構和功能需求也各有側重。

1.1 信托公司：證券信托業(yè)務需要“行政服務商”式的系統(tǒng)

大部分信托公司的IT系統(tǒng)建設相對比較初級，處于剛剛完成電子化的過程。數(shù)據(jù)接口不統(tǒng)一、系統(tǒng)支持不給力等問題普遍存在。而問題最突出的是證券信托業(yè)務領域。該業(yè)務屬于平臺業(yè)務，不直接進行投資管理，但要求開展包括TA、風控、估值核算等在內(nèi)的全部中后臺業(yè)務。證券信托平臺一手對接資金端（如銀行的理財資金或客戶直銷的資金），另一手通過與市場上優(yōu)質的投資管理機構合作對接證券資產(chǎn)。從本質上來說，信托的證券業(yè)務跟傳統(tǒng)的資管系統(tǒng)的存在顯著的差別，信托更需要的是能支持大量賬戶的平臺業(yè)務系統(tǒng)。

1.2 保險資金運用：大類資產(chǎn)配置+直通式風控

保險投資業(yè)務最核心的子系統(tǒng)是投資管理模塊，這一點與基金公司類似。不過保險資管的資金來源主要是機構投資者，針對機構投資者需要分組合分別估值的要求，估值系統(tǒng)要支持多層次賬戶結構的估值，對各組合資產(chǎn)進行分別估值核算。此外保險的投資品種更加多元化，除了傳統(tǒng)的證券資產(chǎn)之外，以信托計劃、保險債權計劃為代表的非標資產(chǎn)也已經(jīng)成為重要的資產(chǎn)類別，部分保險公司還會進行海外資產(chǎn)配置（證券及海外另類投資）以分散風險。這就要求投資管理系統(tǒng)中的交易系統(tǒng)要具備全球分布模式，實現(xiàn)跨市場交易，甚至跨品種交易，滿足低風險套利需求；中后臺的風險控制和估值清算系統(tǒng)也要有相應的實力支撐。

1.3 銀行理財

圖:一般的理財產(chǎn)品生命周期

理財產(chǎn)品一般先在資產(chǎn)管理系統(tǒng)進行產(chǎn)品定價與發(fā)售審批，然后在渠道銷售系統(tǒng)進行銷售，產(chǎn)品起息時募集金額從渠道銷售系統(tǒng)轉到資產(chǎn)管理系統(tǒng)進行投資運作與資產(chǎn)配置，產(chǎn)品存續(xù)間通過投組管理功能進行產(chǎn)品分析、資產(chǎn)負債分析、損益分析以保證產(chǎn)品收益，在產(chǎn)品到期時，交易員在資產(chǎn)管理系統(tǒng)將該產(chǎn)品持有的資產(chǎn)進行交易以保證產(chǎn)品到期金額能夠滿足客戶收益，最后渠道銷售系統(tǒng)將產(chǎn)品到期金額返還給客戶。

圖：銀行理財?shù)腎T系統(tǒng)功能示意

1.3.1 銀行理財–資產(chǎn)管理系統(tǒng)

銀行理財業(yè)務的核心系統(tǒng)是資產(chǎn)管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)以資產(chǎn)管理業(yè)務為核心，圍繞著產(chǎn)品管理、交易管理、風險管理、投組管理等關注重點而架構。

• 產(chǎn)品管理

目前可分為單期產(chǎn)品、半開放式產(chǎn)品、開放式產(chǎn)品、分級產(chǎn)品、權益產(chǎn)品等，后續(xù)理財產(chǎn)品已經(jīng)逐漸往凈值類產(chǎn)品進行轉型，IT系統(tǒng)對此的配套支持也在逐步跟進。

• 交易管理

資管交易按照資產(chǎn)組合或獨立賬戶進行管理，一般分為一級市場操作、二級市場操作及其他方式投資交易。目前各行權益類投資的比例逐漸增大，權益類的交易是各行交易探討的前沿，同時如國債期貨、遠期利率協(xié)議等新型交易種類層出不窮，如何做好交易管理一直是資管系統(tǒng)的關注重點。

• 風險管控

資產(chǎn)管理系統(tǒng)的風險管控是通過授信管理、授權管理、限額管理、逆回購限額管理、抵押品管理、價格監(jiān)測等來實現(xiàn)全面、整體的風險管控。

• 投組管理

投組管理主要是將目前資管業(yè)務中日常資產(chǎn)運作管理進行統(tǒng)一管理，主要包括資產(chǎn)負債管理、損益分析、現(xiàn)金流管理、倉位管理、投資決策、組合監(jiān)控等。

1.3.2 銀行理財–渠道銷售系統(tǒng)

渠道銷售系統(tǒng)分為渠道營銷系統(tǒng)與產(chǎn)品銷售系統(tǒng)，主要實現(xiàn)渠道營銷、產(chǎn)品銷售，到期兌付等功能，具體內(nèi)容包括：

• 渠道營銷系統(tǒng)

渠道營銷系統(tǒng)主要實現(xiàn)理財產(chǎn)品的銷售，目前有網(wǎng)上銀行、手機銀行、柜臺等營銷渠道，在互聯(lián)網(wǎng)金融迅速發(fā)展的趨勢下，渠道營銷模式也在飛速變化中。

• 產(chǎn)品銷售系統(tǒng)

產(chǎn)品銷售系統(tǒng)主要實現(xiàn)各理財產(chǎn)品的登記、產(chǎn)品銷售金額管控、到期金額返還，該系統(tǒng)與渠道營銷系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、核心清算系統(tǒng)都有密切聯(lián)系，理財產(chǎn)品先在產(chǎn)品銷售系統(tǒng)登記，然后通過渠道營銷系統(tǒng)進行銷售，募集金額在核心清算系統(tǒng)進行相關清算確認，然后再通過產(chǎn)品銷售系統(tǒng)將金額發(fā)送至資產(chǎn)管理系統(tǒng)進行投資運作。

1.4 其他資管機構

l基金公司的IT系統(tǒng)相對而言最為成熟，國內(nèi)IT廠商目前提供的系統(tǒng)多脫胎于公募基金的證券投資管理系統(tǒng)。從業(yè)務流程上看，首先通過TA系統(tǒng)完成基金產(chǎn)品的登記過戶，之后將募得資金錄入投資管理系統(tǒng)并進行交易，風險管理系統(tǒng)進行全程風險控制；收市后，使用估值與會計核算系統(tǒng)進行估值；最后由客戶渠道系統(tǒng)對接客戶端的查詢等服務。

l券商資管通過發(fā)行集合資產(chǎn)管理計劃和定向資產(chǎn)管理計劃開展業(yè)務。對于集合資產(chǎn)管理計劃，其IT系統(tǒng)需求與公募基金類似，投資管理系統(tǒng)是其核心；而對于以非標資產(chǎn)為主的定向業(yè)務，券商資管的業(yè)務模式類似于信托公司，對外采購國內(nèi)廠商的系統(tǒng)是主流做法。

資管IT廠商的市場格局

國內(nèi)資產(chǎn)管理系統(tǒng)按照研發(fā)主體可分為大型金融機構IT團隊、國內(nèi)廠商、國外廠商三類。

• 四大行的資產(chǎn)管理系統(tǒng)：大行的資產(chǎn)管理系統(tǒng)一般采取自主研發(fā)的方式，在某些功能模塊上會與有優(yōu)勢的相關廠商進行合作開發(fā)。

• 國內(nèi)廠商：一般主打中小金融機構的資管系統(tǒng)。國內(nèi)資管廠商基本上能提供完整的資管解決方案，在可配置性、易用性、流程性有自身的優(yōu)勢，但在風險管控與投組分析上偏薄弱。

• 國外廠商：涉及我國資管行業(yè)較少，主要處理外幣業(yè)務，如外幣債券、外幣拆借、外幣即期、外幣掉期等，涉及SUMMIT、KONDOR等產(chǎn)品；考慮到國外產(chǎn)品在風險分析與金融建模上具有優(yōu)勢，此類產(chǎn)品也會用于資產(chǎn)風險建模分析。目前國外IT金融公司在改變銷售策略，從一攬子解決方案轉變?yōu)樘峁└俞槍π缘慕鉀Q方案。

中國的資管系統(tǒng)市場基本由國內(nèi)廠商獨占，投資領域大部分限于國內(nèi)資產(chǎn)。對于外資廠商來說，國內(nèi)市場的監(jiān)管存在獨特性，資管機構可投資品種的選擇相對較少，再加上近年來影子銀行以及非標業(yè)務的興盛，導致海外的IT產(chǎn)品普遍存在水土不服的問題。

然而幾乎所有國內(nèi)的供應商都在跨資產(chǎn)和國際市場投資都存在一定的缺陷，未來這一領域有望派生出較多的系統(tǒng)改造需求和機會。

從主要廠商來看，目前國內(nèi)的資產(chǎn)管理系統(tǒng)已經(jīng)形成以恒生為主體的投資管理系統(tǒng)，以衡泰為主體的風險管理系統(tǒng)，和以金手指為主體的后臺財務估值系統(tǒng)。這些零散采購的、不開放的系統(tǒng)模塊在幫助業(yè)務實現(xiàn)快速上線的同時，也導致了數(shù)據(jù)通聯(lián)的不暢，并在業(yè)務擴張時引發(fā)了一系列問題。

資管IT系統(tǒng)的發(fā)展方向：一體化的資管IT2.0

資管IT 2.0指的是一體化架構下的應用聚合平臺，資管IT 2.0的構建將有助于解決一系列由于跟從式采購引起的問題。

一、從后臺到前臺：資管IT亟需重新定位

現(xiàn)有資管IT的發(fā)展歷史較短，其定位主要經(jīng)歷了兩次調(diào)整。第一次是資管機構創(chuàng)立初期IT從無到有的基本保障定位；第二次是2010年前后IT從基本保障到強調(diào)運營保障的變化，IT系統(tǒng)對于業(yè)務的作用加大，投資管理前中后一體化的理念開始有所實踐。

然而目前很多資管機構的信息部門仍以外包采購為主，即業(yè)務的“二道手”，前方對接“一道手”即業(yè)務條線的需求，后方對接IT系統(tǒng)供應商的產(chǎn)品。這樣的“二道手”定位也導致了資管系統(tǒng)的同質化采購等一系列問題?，F(xiàn)在資管IT的定位正在經(jīng)歷第三次調(diào)整，IT要從后臺走向前臺：實現(xiàn)和業(yè)務的融合，幫助傳統(tǒng)業(yè)務提高效率，更有可能成為利潤中心實現(xiàn)創(chuàng)收。

從現(xiàn)有的資管IT 1.0到資管IT 2.0的轉型不會是一帆風順的，新系統(tǒng)的構建不僅會消耗資金、時間、人力，更會遇到系統(tǒng)新舊更提時來自內(nèi)部的慣性阻力，此時資管IT定位的高低將決定系統(tǒng)建設的成敗，也將決定未來資管機構的競爭力。在混業(yè)經(jīng)營、各路資管機構跨界競爭的形勢下，不關注IT在業(yè)務創(chuàng)新中的應用將會是資管機構決策的重大失誤，資管機構的管理層一定要轉變對IT的認識，繼續(xù)保持原有的IT“二道手”定位將拖慢主業(yè)的發(fā)展速度。資管IT人也需要充分認識IT的新定位，要主動向前線轉移，重點加強對前線業(yè)務的了解，并關注系統(tǒng)架構的搭建，避免重蹈過去重功能輕架構的覆轍。

二、如何轉型？首先建立資管IT 2.0的企業(yè)IT架構

由于歷史發(fā)展的局限性，過去的資管IT建設忽視了企業(yè)IT架構的設計，單純地進行功能上的堆砌，被動地建構了多信息孤島的IT環(huán)境?？梢哉f，重功能、輕架構已經(jīng)成為當前資管IT的主要問題之一。

企業(yè)的IT架構是轉換業(yè)務需求和系統(tǒng)功能的橋梁。資管IT 2.0企業(yè)架構會因業(yè)務不同、資管機構定位不同會有所差異，但企業(yè)架構的先進性會是資管機構打造核心競爭力的重要基礎。業(yè)務創(chuàng)新模式可以短期模仿，而企業(yè)架構則不然，優(yōu)秀的企業(yè)IT架構是資管機構保持持續(xù)競爭力的基石。

如何才能構建優(yōu)秀的企業(yè)IT架構？資管IT 2.0要在思路上徹底改變，需要引入一體化的系統(tǒng)架構，建構開放的、可持續(xù)擴展的應用系統(tǒng)平臺。所謂一體化，并非是指所有的操作都通過同一個系統(tǒng)完成，一體化的真正含義是在架構層次上的一體化，即同一個項目關聯(lián)多個功能模塊（子系統(tǒng)），功能模塊之間信息互通，從業(yè)務全流程的角度，用事件驅動的方式把不同模塊組合在同一個平臺上，并實現(xiàn)數(shù)據(jù)、信息、指標的實時提取。

圖：梳理后的資管IT架構

在架構搭建時，資管IT 2.0更需要在業(yè)務需求上要有前瞻性的分析，設計上要有領先性架構，面向服務架構（SOA，Service Oriented Architecture）、事件驅動架構（EDA，Even Driven Architecture）和模型驅動架構（MDA，Model Driven Architecture）等先進設計理念要廣泛采用，新的架構更加靈活，可以在前中后一體化處理、一致性集中化數(shù)據(jù)建模與多樣化數(shù)據(jù)分析應用、模塊化松耦合協(xié)同管理、實時事件驅動等方面帶來創(chuàng)新性應用。

具體而言，企業(yè)IT架構設計中有若干重要環(huán)節(jié)，首先是業(yè)務架構。業(yè)務架構應該將業(yè)務需求和公司戰(zhàn)略結合起來。業(yè)務需求并非提出之后就要立刻進入系統(tǒng)實現(xiàn)，而是存在一定的轉化關系，業(yè)務的需求需要通過架構設計轉化嵌入到整個系統(tǒng)架構中。

應用架構主要關注資管IT應用功能分布及關聯(lián)，其核心應建構資管企業(yè)的業(yè)務流程模型，并能將此模型與實際的企業(yè)業(yè)務流程應用平臺互動關聯(lián)，它體現(xiàn)了資管機構適應變化的能力，是企業(yè)運營智能化（Operational Intelligence）的DNA。

企業(yè)數(shù)據(jù)架構主要關注數(shù)據(jù)及其相互關系，其核心是企業(yè)數(shù)據(jù)模型和數(shù)據(jù)標準體系，數(shù)據(jù)模型會讓錯綜復雜的數(shù)據(jù)關系清晰和結構化，數(shù)據(jù)標準體系會讓企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的語言體系，它體現(xiàn)了資管機構的業(yè)務穩(wěn)定性，是企業(yè)商業(yè)智能(Business Intelligence)的DNA。

技術架構是支撐企業(yè)業(yè)務運轉的技術骨架，是云計算、大數(shù)據(jù)、UXP、J2EE、BPM、CEP等技術的融合，關注其先進性、開放性、高性能與可擴展支持能力，是資管機構業(yè)務創(chuàng)新的重要基礎。多元化業(yè)務發(fā)展，對企業(yè)信息安全架構也提出了更高要求。

圖：企業(yè)IT架構是業(yè)務與系統(tǒng)間的橋梁

三、打破同質化：用新技術支持個性化開發(fā)

云計算技術自Amazon推出彈性云服務后迅速發(fā)展，云計算按照服務類型分為基礎設施云（IaaS）、平臺服務云(PaaS)、應用服務云（SaaS），按信息公開范圍分為公有云、私有云和混合云。

云計算帶來的社會資源節(jié)約和低成本特性正在全面沖擊各行各業(yè)，資管行業(yè)也不例外。首先是IT基礎設施層面的虛擬化，然后是相關應用的云化。投資管理類云應用已經(jīng)出現(xiàn)如Temenos的SaaS，恒生電子面向私募客戶推出的集資產(chǎn)管理、風險控制為一體的HOMS金融投資云平臺等，云應用可以幫助資管機構實現(xiàn)運營的輕量化，使機構可以專注于核心業(yè)務本身。

另外一項值得關注的技術是大數(shù)據(jù)。大數(shù)據(jù)與資管行業(yè)的結合有著天然性，其在投資風險控制、投資分析、量化投資、交易監(jiān)管等方面的應用正在開枝散葉。目前部分資管公司建立了自己的數(shù)據(jù)中心或數(shù)據(jù)平臺，主要服務于報表和分析，然而其數(shù)據(jù)充盈性和活性不足，不具備大數(shù)據(jù)應用基礎，但其持倉數(shù)據(jù)可以與市場數(shù)據(jù)關聯(lián)，而市場數(shù)據(jù)有較強的活性、且來源多樣（如來自財經(jīng)新聞、微博、微信、萬得、同花順、彭博等），如何深度分析外部多樣數(shù)據(jù)并建立與持倉或投資組合模型的聯(lián)動，就需要采用大數(shù)據(jù)技術。

資管IT 2.0面臨比資管IT 1.0更為復雜和多變的環(huán)境，IaaS和SaaS將在資管機構有多樣化的應用，市場上將會出現(xiàn)更多的云應用提供商，基于云的應用會支持業(yè)務隨時隨地有效操作。大數(shù)據(jù)分析將更多集中在前臺投資分析與預測、量化投資、風險分析等方面深入應用，Hadoop架構將與現(xiàn)有架構有效融合。

隨著IT系統(tǒng)平臺化、模塊化發(fā)展，部分資管機構IT部門自主性個性開發(fā)成為可能，資管機構主控需求分析和架構設計然后外包開發(fā)的建設模式將更為流行，對傳統(tǒng)資管IT廠商的依賴會進一步減弱。

四、IT團隊前置：IT與業(yè)務更緊密地融合

資管IT 1.0的定位在于系統(tǒng)運營的穩(wěn)定，因此資管機構需要建立專門的IT運營服務團隊來進行系統(tǒng)的維護。但隨著云計算和運營外包、業(yè)務流程外包（BPO）的快速發(fā)展，部分資管機構將會逐步剝離非核心業(yè)務，部分業(yè)務系統(tǒng)云化，甚至運營能力外包，以服務等級協(xié)議（SLA）為基礎開展同業(yè)競合。資管IT 2.0管理模式也將與資管IT 1.0有較大變化，資管IT 2.0會更多精力應用于技術與業(yè)務融合創(chuàng)新。

IT團隊的能力需求也將發(fā)生變化，業(yè)務分析和業(yè)務溝通能力的要求將更高，IT團隊可能會融入業(yè)務部門，其目標將聚焦于通過IT技術建構資管業(yè)務的核心能力。

資管IT大變局的演進模式

按業(yè)務情況不同，資管機構的IT 2.0建設可分為三大模式：

模式一、SaaS云應用，IT服務甚至運營服務全面外包。此模式比較適合于小型資管機構或業(yè)務比較專一、復雜度不高的情況（比如私募投資基金），此模式將激活國內(nèi)資管IT云服務市場，跳過IT 1.0的高成本投入而直接進入IT 2.0。

模式二、引入IT 2.0的架構設計理念，建構新的投資管理系統(tǒng)、業(yè)務處理平臺等；引入云計算和大數(shù)據(jù)技術，與現(xiàn)有IT 1.0系統(tǒng)環(huán)境結合過程中逐步淘汰不適應發(fā)展的IT 1.0系統(tǒng)。此模式比較適用于IT 1.0環(huán)境投入不是很多、業(yè)務發(fā)展支持系統(tǒng)空白較大的情況。資管機構高層對IT重要性定位有較為清晰的認識，愿意投入較大IT費用以換取業(yè)務發(fā)展的后續(xù)先機。此模式會在IT架構先進性方面占領制高點，實施過程會有復雜，初期投入成本較高但后續(xù)可持續(xù)發(fā)展效能明顯。

模式三、改良現(xiàn)有IT 1.0環(huán)境，同時在新業(yè)務上引入資管IT 2.0的理念與技術，在改良過程中不斷向IT 2.0曲線演進。此模式比較適用于原有IT 1.0環(huán)境投入成本高、系統(tǒng)關系復雜的資管機構。此類資管機構的IT建設要摒棄原有的跟從買入的思路，否則會在改良過程中不斷反復改良，陷入IT風險累積和業(yè)務支持乏力的困局。

不同的資管機構會在業(yè)務創(chuàng)新過程中采用以上模式的部分內(nèi)容或者是組合內(nèi)容，但其最為關鍵的工作是盡快調(diào)整對IT的定位認識，認識決定思想高度，思想高度決定資管IT發(fā)展的水平。資管IT大變局的演進過程將會持續(xù)五年左右，在其演進的過程中資管行業(yè)也將重新洗牌。

化解技術與業(yè)務矛盾的具體措施

大部分金融從業(yè)者都認為，無論如何追趕，系統(tǒng)建設始終都會落后于業(yè)務端的需求。而IT從業(yè)者也坦承，沒有完美的系統(tǒng)架構，系統(tǒng)架構需要隨著業(yè)務的發(fā)展不斷進行調(diào)整完善。而密切的溝通和共同的參與，是彌合技術端與需求端溝壑的唯一辦法。

但在實際操作中，來自業(yè)務端的需求總是來勢洶洶，而技術端總是被動的接受，忙于應付各種需求而無暇顧及架構的整合與方向。本文提供了兩種大型機構所采取的化解矛盾的策略，供讀者參考。

一、通過“快捷開發(fā)+系統(tǒng)可配置化”解決短期的業(yè)務需求

當前各家資管機構之間的競爭愈加激烈，金融市場的新產(chǎn)品快速密集推出，快速的業(yè)務發(fā)展決定了資管機構對產(chǎn)品快速構建的強烈需求。然而資管IT 2.0的建設存在較長的時間周期，在這之間的時間差就需要引入快捷開發(fā)的方式來彌合。

舉例而言，當前臺需要引入新的操作流程，或者進行一些特殊的數(shù)據(jù)分析，首先應該考慮使用VBA編寫或者外部采購等方式快速開發(fā)出業(yè)務功能，滿足業(yè)條線臨時的要求。一段時間之后，如果業(yè)務模式趨于成熟，再去分析該功能在系統(tǒng)平臺中的定位，通過快速迭代不斷完善或替代臨時性的功能模塊，最終以外掛擴展的形式融入一體化平臺。

除了快捷開發(fā)之外，資產(chǎn)管理系統(tǒng)的可配置性也非常關鍵。目前國內(nèi)系統(tǒng)可配置的品種和范圍都太窄，這樣在開展新業(yè)務、投資新品種的時候往往需要另行采購或開發(fā)。國外軟件在這方面存在優(yōu)勢，通過把資產(chǎn)的相關要素以及要素之間的邏輯關系標準化，后續(xù)面對市場上的新業(yè)務時，就可以通過快速配置來創(chuàng)建金融工具。舉例而言，SUMMIT系統(tǒng)為國外資金交易管理系統(tǒng)，其為各金融機構提供金融服務的模式為靈活配置組裝，如某家銀行需要開展外幣拆借業(yè)務，SUMMIT系統(tǒng)無需研發(fā)改造，通過實時配置外幣拆借業(yè)務與外幣拆借交易流程來快速響應業(yè)務需求，該模式非常值得國內(nèi)的機構借鑒。

在未來IT系統(tǒng)的金融產(chǎn)品快速構建中，可以考慮通過產(chǎn)品工廠配置模式來實現(xiàn)金融產(chǎn)品的快速構建，產(chǎn)品工廠模式即是系統(tǒng)產(chǎn)品工廠中已經(jīng)包含諸多金融要素與要素關系模型，通過統(tǒng)一的參數(shù)管理平臺配置金融產(chǎn)品要素以及要素之間的邏輯關系形成新型金融產(chǎn)品，并建立好資產(chǎn)的核算規(guī)則。后續(xù)對于市場上模式固定和成熟的交易產(chǎn)品，可以直接進行標準化設置，在標準化產(chǎn)品無法覆蓋的情況下，可以通過組件創(chuàng)建器進行創(chuàng)新補充，以滿足金融產(chǎn)品的快速創(chuàng)建。

二、建立“跨部門項目管理團隊”，解決業(yè)務部門和技術部門的溝通障礙

在傳統(tǒng)的的系統(tǒng)開發(fā)流程中，都是由業(yè)務線提出需求，之后再由技術部門閉門開發(fā)。這個過程可能存在兩個問題，首先是由于業(yè)務部門和IT部門對功能的理解存在差異，最終呈現(xiàn)出來的成品可能會達不到業(yè)務部門的要求，而第二個問題是需求管理的問題。

并非所有業(yè)務條線提出的需求都是“好需求”。在對需求進行評價時，首先要跳出部門的局限，從公司的角度判斷該需求對整個業(yè)務流程的影響。舉例而言，風控部門要求得到關于企業(yè)客戶負面信息的自動提示，便于其在第一時間發(fā)現(xiàn)風險并警告客戶經(jīng)理。從風控人員的角度，這個需求是恰當?shù)?，然而如果從業(yè)務流程的角度分析，負面事件通過風控再發(fā)送郵件傳遞到客戶經(jīng)理的鏈條過于冗長，此時損失可能已經(jīng)發(fā)生，負面清單應該在第一時間傳遞到客戶經(jīng)理，而不是風控。

在海外的業(yè)務實踐中，一般會通過引入跨部門的項目管理團隊來進行需求的管理。以高盛為例，高盛在IT團隊中設立了“跨部門項目管理團隊”（cross-divison team），其職責主要有兩項，一項是進行業(yè)務需求的分析與確認、優(yōu)先級的管理和資源的安排，第二項就是幫助進行跨部門的溝通。跨部門項目管理團隊需要了解業(yè)務的需求，流程的走向、系統(tǒng)的建設，責任的分攤、以及關鍵的控制點，所有的需求都要通過團隊的審核，同時團隊也在這個過程中幫助業(yè)務線和技術部門更好地進行溝通交流。

整理：智信研究公司研究員 沈修遠

來源：智信研究公司《資管高層決策參考》

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